La décentralisation n’échoue pas faute de lois, elle échoue par manque de méthode.
Depuis plus de trois décennies, l’Afrique de l’Ouest francophone expérimente des politiques de décentralisation et de développement local soutenues par des financements considérables. Budgets nationaux, aide publique au développement, contributions d’organisations non gouvernementales internationales, fonds sectoriels et mécanismes innovants liés aux ressources extractives ont permis de multiplier les interventions au niveau des communes et des régions.
Pourtant, le constat est largement partagé par les États, les bailleurs de fonds et les chercheurs : nombre de projets locaux, bien que financés, produisent des résultats limités ou peu durables. Des infrastructures sont construites mais mal entretenues, des services sont lancés puis interrompus, et des collectivités demeurent dépendantes de projets successifs sans trajectoire de développement autonome.
Ce paradoxe interroge moins la disponibilité des ressources que la manière dont les projets sont conçus, intégrés et gouvernés au niveau territorial.
1. Financement abondant, gouvernance défaillante : un paradoxe documenté
Les données de l’Observatoire de la décentralisation du Partenariat pour le développement municipal montrent que dans plusieurs pays d’Afrique subsaharienne, les ressources locales par habitant se chiffrent en dessous de 6 000 francs CFA par an. Au Kenya, les réformes de 2010 octroient 15% du budget national aux collectivités locales (counties), tandis qu’en Afrique de l’Ouest francophone, les collectivités territoriales gèrent généralement moins de 5% des dépenses publiques totales.
Dans ce contexte de ressources locales limitées, les projets financés par des partenaires techniques et financiers représentent parfois des montants supérieurs aux budgets annuels des communes elles-mêmes. Le projet devient alors un dispositif parallèle, faiblement intégré aux systèmes locaux de planification, de gestion budgétaire et de redevabilité.
Les évaluations de la Banque mondiale et d’autres agences révèlent que cette logique fragmente l’action publique locale : les projets se succèdent, mais les capacités institutionnelles progressent lentement. L’Independent Evaluation Group de la Banque mondiale souligne que le financement de projets isolés, sans consolidation des capacités institutionnelles locales, tend à produire des résultats fragiles et difficilement soutenables dans le temps.
2. Le transfert inachevé : des responsabilités sans moyens effectifs
Dans la plupart des pays d’Afrique de l’Ouest francophone, les cadres juridiques prévoient un transfert de compétences aux collectivités locales dans des secteurs clés : éducation de base, santé primaire, eau et assainissement, aménagement du territoire. Toutefois, les ressources financières et humaines nécessaires à l’exercice réel de ces compétences restent limitées ou irrégulières.
Les travaux de recherche sur le Mali, le Niger et le Burkina Faso soulignent un paradoxe récurrent : les communes sont légalement responsables de services publics, mais demeurent financièrement dépendantes de l’État central ou de projets extérieurs. Les plans de développement locaux deviennent alors des documents de programmation ambitieux, mais peu exécutables sans appui externe.
Cette situation fragilise la légitimité des autorités locales, prises entre des attentes citoyennes élevées et des marges de manœuvre réduites. Lorsque les élus locaux sont juridiquement responsables de services qu’ils ne maîtrisent ni financièrement ni techniquement, la crédibilité de l’action publique locale s’érode et nourrit la défiance citoyenne.
3. L’illusion de l’infrastructure : confondre investissement et service
Un facteur clé d’échec réside dans la confusion persistante entre infrastructure et service. Construire un forage ne garantit pas l’accès durable à l’eau ; bâtir un centre de santé ne suffit pas à assurer des soins de qualité ; ériger une école ne produit pas automatiquement des apprentissages.
Les évaluations sectorielles menées au Sahel montrent que de nombreuses infrastructures cessent de fonctionner quelques années après leur mise en service, faute de mécanismes clairs de maintenance, de financement récurrent, de ressources humaines qualifiées ou de gouvernance locale du service. Le même constat s’observe dans le secteur de la santé, où des centres construits restent sous-équipés ou sans personnel qualifié.
Ce biais « infrastructurel » est largement documenté par l’Independent Evaluation Group de la Banque mondiale, qui rappelle que la décentralisation n’est pas un objectif en soi, mais un moyen d’améliorer la prestation de services publics, à condition que les systèmes locaux soient suffisamment renforcés.
4. Fragmentation des interventions et surcharge institutionnelle
Dans un même territoire, plusieurs projets peuvent coexister, portés par des partenaires différents, chacun avec ses procédures, ses calendriers et ses indicateurs. Or, la collectivité locale dispose souvent d’une administration réduite, appelée à répondre simultanément à ces exigences multiples.
Les analyses de UCLG-Africa montrent que cette fragmentation surcharge les équipes locales, détourne les agents de leurs missions essentielles et affaiblit la cohérence de l’action publique territoriale. Dans les contextes fragiles, notamment au Sahel, l’insécurité, la rotation rapide des acteurs et la suspension ou le report des processus électoraux accentuent encore cette désorganisation et affaiblissent davantage la gouvernance locale.
5. Ressources locales faibles et dépendance chronique aux projets
Les rapports budgétaires nationaux confirment que les transferts financiers aux collectivités restent structurellement faibles. En Côte d’Ivoire, par exemple, les subventions de l’État aux collectivités représentaient moins de 1% du budget national sur la période 2020-2023, un niveau largement insuffisant pour soutenir des politiques locales ambitieuses.
En Guinée, le gouvernement a décidé en 2018 d’affecter 15% des recettes minières au Fonds national de développement local (FNDL), représentant plus de 50 millions de dollars américains. Cette innovation majeure vise à financer les compétences transférées aux collectivités locales. Toutefois, le FNDL n’a été activé qu’en 2019, et les paiements ne suivent pas toujours les standards de transparence et de redevabilité.
Par ailleurs, le Fonds de développement économique local (FODEL), alimenté par une Contribution au développement local de 0,5% du chiffre d’affaires pour la bauxite et le fer et 1% pour les autres substances, constitue un autre mécanisme prometteur. Cependant, les documents de la Banque mondiale soulignent que l’efficacité de ces dispositifs dépend fortement des capacités des communes à planifier, exécuter et suivre les investissements, ainsi que de la transparence dans l’allocation et l’utilisation des fonds.
Lorsque les ressources structurelles sont insuffisantes et instables, les projets financés deviennent des solutions temporaires, difficilement intégrables dans une stratégie territoriale de long terme.
6. Les enseignements de l’expérience de terrain
Les études de cas menées au Mali, au Niger et en Guinée convergent vers plusieurs enseignements essentiels :
- L’érosion de la légitimité : Sans résultats visibles et services concrets, la légitimité des autorités locales se brise rapidement auprès des citoyens.
- L’inacceptabilité sociale de la fiscalité : Lorsque les services publics ne fonctionnent pas, la fiscalité locale devient socialement inacceptable, créant un cercle vicieux de faible mobilisation de ressources.
- La concurrence institutionnelle : La multiplicité d’acteurs (collectivités, autorités coutumières, ONG, projets étatiques) peut accentuer la méfiance et l’inefficacité lorsque les rôles et responsabilités ne sont pas clairement définis.
Ces dynamiques révèlent que l’échec d’un projet local n’est rarement purement technique. Il est presque toujours institutionnel et politique, enraciné dans des systèmes de gouvernance inadaptés ou défaillants.
7. Passer du financement à la méthode : leviers structurants
Pour réduire l’échec des projets locaux malgré les financements, plusieurs leviers apparaissent incontournables :
Ancrer les projets dans un diagnostic institutionnel complet : Au-delà de l’analyse sectorielle, il est essentiel d’évaluer les capacités réelles des collectivités à absorber, gérer et pérenniser les investissements.
Financer les systèmes autant que les infrastructures : Les projets doivent intégrer dès la conception les coûts de maintenance, les ressources humaines nécessaires et les mécanismes de gouvernance locale du service.
Harmoniser les interventions des partenaires : Les bailleurs de fonds et partenaires techniques doivent converger vers des cadres territoriaux communs, en alignant leurs calendriers, procédures et indicateurs sur les systèmes nationaux et locaux.
Sécuriser des ressources locales stables et prévisibles : Via des mécanismes de péréquation transparents, des transferts réguliers et, lorsque pertinent, le partage de ressources extractives comme en Guinée, les collectivités doivent disposer de ressources prévisibles pour planifier à moyen terme.
Renforcer la redevabilité locale : Par des processus participatifs, une reddition de comptes régulière et des mécanismes de contrôle citoyen, la relation de confiance entre élus et citoyens peut se reconstruire.
Les travaux sur la territorialisation des Objectifs de développement durable rappellent que l’appropriation locale est une condition centrale de la durabilité des résultats. Cette appropriation ne se décrète pas : elle se construit par des investissements patients dans les capacités institutionnelles.
Conclusion : réhabiliter la gouvernance territoriale
Si certains projets locaux échouent malgré les financements en Afrique de l’Ouest, ce n’est ni par fatalité ni par manque d’engagement des acteurs locaux. C’est parce que le financement a trop souvent remplacé la méthode.
Le développement local ne se construit pas par une succession de projets isolés, aussi bien financés soient-ils. Il se bâtit par des collectivités territoriales légitimes, dotées de capacités réelles, capables de planifier, d’exécuter et de rendre des comptes. Il nécessite des systèmes de gouvernance territoriale cohérents, inclusifs et responsables.
En Afrique de l’Ouest, la question n’est donc plus de savoir s’il faut financer les territoires, mais comment financer intelligemment des systèmes locaux capables de produire, gérer et maintenir le développement dans la durée.
Cette transformation exige un changement de paradigme : passer d’une logique de projets à une logique de systèmes, d’une approche sectorielle à une approche territoriale intégrée, et d’un financement de l’urgence à un investissement dans la durabilité institutionnelle.
C’est à ce prix que les financements considérables mobilisés depuis trois décennies pourront enfin se traduire en développement réel, inclusif et durable pour les populations d’Afrique de l’Ouest.
Algassimou Porédaka Diallo
Expert international en développement local
Fondateur et Gérant de Local Development Consulting, LLC