En Afrique de l’Ouest, les programmes de développement mesurent davantage et mieux qu’il y a vingt ans. Les décisions n’ont pas suivi au même rythme. Chaque recommandation restée sans suite représente de l’argent public ou solidaire dépensé pour un savoir que personne n’utilise. Ce décalage peut se corriger, à condition de le traiter comme une question de gouvernance et non comme une affaire de techniciens.
Le maillon faible n’est pas la collecte
Depuis plus de vingt ans que je conçois, pilote et évalue des programmes en Guinée, au Burkina Faso, au Mali et, lors de missions régionales, dans plusieurs autres pays d’Afrique de l’Ouest francophone, j’ai vu les dispositifs de suivi se professionnaliser. Les enquêtes se font sur tablette, les bases de données existent, les tableaux de bord circulent. Les rapports d’évaluation externe arrivent en général dans les délais, souvent bien construits, parfois excellents.
Pourtant, une scène revient périodiquement. Un comité de pilotage se réunit. Le rapport est sur la table. Chacun l’a lu. On remercie l’évaluateur, on salue la qualité du travail, on prend note des recommandations. La séance se lève et le programme continue comme avant. Les membres du comité ne manquent ni de compétence ni de bonne volonté. Ce qui leur manque, c’est une procédure qui oblige à trancher.
J’ai aussi vu l’inverse. Au Burkina Faso, dans un programme de protection de l’enfance financé par la coopération allemande que j’ai contribué à piloter, nous avons conduit l’évaluation organisationnelle de quinze ONG locales. Elle a débouché sur une décision : huit organisations ont été retenues pour recevoir des subventions locales, puis suivies sur leur performance et leur conformité. L’information avait un destinataire, une échéance et une conséquence. C’est précisément ce qui manque au comité de pilotage qui prend note.
Le problème tient donc moins à la production de l’information qu’à sa conversion en décision. L’évaluateur américain Michael Quinn Patton en a fait, dès 1978, le cœur de son approche : une évaluation se juge à l’usage qu’en font ceux qui décident. Près d’un demi-siècle plus tard, cette exigence reste largement devant nous. Elle relève de la gouvernance au sens le plus concret : savoir quoi faire d’une information lorsqu’on porte la responsabilité d’arbitrer.
Pourquoi l’information reste sans suite
Trois causes se combinent. La première tient au destinataire. Dans beaucoup de projets, le dispositif de suivi est conçu d’abord pour rendre compte au bailleur. Les indicateurs, le calendrier et le format des rapports répondent à ses exigences contractuelles. L’information remonte. Elle redescend rarement vers ceux qui pilotent au quotidien, et plus rarement encore vers les communautés concernées.
La deuxième tient au calendrier. L’évaluation finale arrive souvent lorsque la phase suivante est déjà négociée, parfois déjà signée. Ses recommandations tombent alors dans un vide de décision.
La troisième tient à la répartition des compétences. Le suivi, l’évaluation, la redevabilité et l’apprentissage, regroupés sous l’acronyme anglais MEAL, restent souvent l’affaire d’une seule personne : le chargé de suivi-évaluation. Le directeur pays, le maire, le président du conseil d’administration ou le commanditaire d’une évaluation reçoivent les résultats sans disposer des repères qui permettraient de les interroger.
Les conséquences se voient. Un chef de projet accepte une matrice d’indicateurs qu’il n’a pas discutée et découvre en fin de cycle qu’elle ne l’aide pas à piloter. Une collectivité commandite une évaluation sans termes de référence précis et reçoit un rapport qui ne répond pas à ses vraies questions. Un conseil d’administration valide des recommandations sans responsable, sans budget et sans échéance, ce qui revient à ne rien décider.
Les grandes institutions n’échappent pas à cette difficulté. Selon le rapport annuel de la fonction d’évaluation de l’UNICEF présenté à son Conseil d’administration en 2024, sur les 127 évaluations conduites en 2023 qui exigeaient une réponse de la direction, seuls 41% l’ont reçue dans les délais prévus, et un quart restait en souffrance au-delà du délai réglementaire de soixante jours.
Pourtant, les repères existent. Le Comité d’aide au développement de l’OCDE a révisé ses critères d’évaluation en 2019 : pertinence, cohérence, efficacité, efficience, impact et durabilité. La Norme humanitaire fondamentale de qualité et de redevabilité, révisée en 2024, précise ce que les organisations doivent aux personnes qu’elles servent en matière de participation, d’information et de traitement des plaintes. Ces cadres circulent encore peu au-delà du cercle des spécialistes.
Quatre leviers réalistes
Chacune de ces causes appelle une réponse précise. Le premier levier consiste à partager la compétence au-delà des techniciens. Un directeur ou un élu n’a pas besoin de construire un plan de suivi. Il doit en revanche savoir lire une chaîne de résultats, repérer une hypothèse fragile et distinguer une conclusion étayée d’une opinion bien tournée. Ces bases s’acquièrent par un travail court et régulier sur des cas réels, à condition d’être ensuite mobilisées là où l’on décide.
Le deuxième levier est un document simple mais très rarement produit : la réponse managériale. Pour chaque recommandation, l’organisation indique si elle l’accepte, la rejette ou l’adapte, qui l’exécute, avec quelles ressources et avant quelle date. Le PNUD en a fait une obligation, et les résultats suivent : 95% de ses évaluations décentralisées conduites entre 2021 et 2025 comportaient une réponse managériale, et 73% des actions ainsi programmées étaient achevées. Une ONG locale ou une commune peut adopter la même discipline en deux pages, complétées par un registre des décisions revu à chaque comité de pilotage. L’outil ne coûte presque rien. Il change pourtant la nature des réunions : on ne prend plus note, on tranche.
Le troisième levier concerne la redevabilité envers les communautés. Restituer les résultats aux populations concernées, y compris aux femmes et aux jeunes qui prennent rarement la parole en assemblée, ouvrir un mécanisme de retour accessible, traiter les plaintes et dire à ceux qui ont parlé ce qui a changé grâce à eux : ces pratiques conditionnent la fiabilité de l’information. Une communauté interrogée à plusieurs reprises sans jamais recevoir de retour se lasse, et la qualité des réponses en prend un coup.
La manière de restituer compte autant que le fait de restituer. Dans une commune où l’on parle plusieurs langues, choisir celle de la restitution est déjà un acte de gouvernance. Et une équipe municipale qui sait que ses résultats seront présentés en séance publique, puis relayés par les radios communautaires et la société civile, ne décide pas de la même façon.
Le quatrième levier appartient aux partenaires financiers. Programmer une évaluation à mi-parcours utile plutôt que tout miser sur l’évaluation finale, financer la restitution et la réponse managériale comme des activités à part entière, accepter des indicateurs construits avec les partenaires locaux : ces choix relèvent de leurs procédures, et ils pèsent lourd sur l’usage réel des résultats. Certains partenaires le font déjà ; leur pratique mérite de devenir la règle plutôt que l’exception.
Une question de gouvernance territoriale
Ce débat dépasse la gestion de projet. Dans nos pays, les lois de décentralisation ont transféré aux communes des compétences dans l’éducation de base, la santé primaire, l’eau ou l’état civil, même si les ressources suivent encore trop lentement. Les élus et les cadres territoriaux deviennent des maîtres d’ouvrage du développement. Ils doivent rendre compte de l’usage des ressources publiques devant leurs populations comme devant leurs partenaires.
J’en ai mesuré l’enjeu cette année dans la région naturelle du Fouta-Djalon, en Guinée, où j’ai codirigé l’étude de référence d’un programme de gouvernance et de redevabilité dans cinq communes : 503 questionnaires, 34 entretiens et groupes de discussion, puis un cadre de douze indicateurs de suivi. Le travail technique est fait. Sa valeur se jouera ailleurs : dans la capacité des conseils communaux à s’approprier ces indicateurs, à désigner qui les suit, à inscrire leur examen à l’ordre du jour de leurs sessions et à restituer les résultats aux habitants, en pular comme en français. Une étude de référence ne vaut que par les décisions qu’elle rend possibles. Sans capacité propre à lire et à utiliser l’information sur les résultats, une commune reste dépendante du jugement des autres sur sa propre action.
Les organisations de la diaspora engagées auprès de leurs territoires d’origine rencontrent le même obstacle. Elles financent des réalisations utiles : une salle de classe, un forage, un poste de santé. Elles en mesurent rarement les effets et peinent ensuite à convaincre un partenaire institutionnel de les accompagner à plus grande échelle. Documenter ses résultats, pour elles, c’est passer du don à la coopération.
Former les acteurs locaux à l’usage de la preuve relève donc de l’investissement. De lui dépend que les ressources engagées sur nos territoires produisent des changements mesurables ou seulement des rapports bien rédigés. Nous avons appris à mesurer. Il nous reste à apprendre à décider.
Pour conclure, écrivons que dans les projets et programmes de développement, la qualité d’une évaluation ne se juge pas seulement à ses méthodes ou à ses rapports, mais aux décisions qu’elle permet de prendre et de suivre.
Par Algassimou Diallo
Expert en gouvernance locale et développement territorial
PMP, DASM (PMI) | Master 2 Ingénierie de Projets de Coopération, Université Lille 1
Fondateur & CEO, LDC Consulting | Allentown, Pennsylvanie, États-Unis
www.ldcconsult.com | contact@ldcconsult.com
L’auteur dirige un cabinet dont la branche LDC Academy propose, entre autres, des formations en suivi-évaluation.